Baromètre des décideurs de l’assurance 2026 : l’effet de ciseau
Le baromètre des décideurs de l’assurance 2026 met un nom sur ce que vivent les directions générales du secteur : l’effet de ciseau. D’un côté, une assurance vie portée par des flux d’épargne exceptionnels ; de l’autre, des activités techniques en dommages, en santé et en prévoyance où les coûts progressent plus vite que les recettes. Réalisé par Eurogroup Consulting en partenariat avec le Cercle LAB, restitué en février 2026 et dont la synthèse a été republiée le 16 juillet, le baromètre établit que 57 % des dirigeants placent désormais l’efficacité opérationnelle au premier rang de leurs priorités, devant l’expérience client. Pour un secteur qui a fait de la relation client son discours dominant pendant une décennie, le basculement mérite d’être lu attentivement, en particulier par ceux qui encadrent des équipes commerciales.
Qui a répondu, et ce que cela implique pour la lecture
La méthodologie éclaire la portée des chiffres. Le baromètre croise un volet quantitatif, une consultation en ligne conduite au quatrième trimestre 2025 auprès d’une centaine de dirigeants, et un volet qualitatif composé de trente entretiens approfondis menés tout au long de l’année 2025 avec des assureurs, des mutuelles, des institutions de prévoyance, des courtiers et des experts. Les répondants occupent pour l’essentiel des fonctions de premier plan : membres de comités exécutifs et de directions générales, directions de la stratégie, du développement, techniques et des opérations. Il s’agit donc d’un baromètre de perception et d’intention stratégique, non d’une mesure de résultats. Il dit ce que les dirigeants veulent faire, pas ce que leurs entreprises ont déjà accompli.
Cette précision n’enlève rien à l’intérêt de l’exercice. Elle invite simplement à confronter les intentions affichées aux données de marché publiées par ailleurs, ce qui permet de mesurer la réalité de l’effet de ciseau décrit par les décideurs. L’exercice est d’autant plus utile que les chiffres de l’ACPR et de France Assureurs sur l’année 2025, publiés depuis, apportent un contrepoint intéressant.
L’effet de ciseau, secteur par secteur
Le baromètre décrit une forme de grande dissonance. Sur l’épargne et la vie, 65 % des décideurs anticipent une dynamique favorable, portée par des conditions financières plus porteuses. Les chiffres leur donnent raison. Selon France Assureurs, les cotisations en assurance vie ont atteint 192,1 milliards d’euros en 2025, en hausse de 10 %, et la collecte nette 50,6 milliards d’euros, un niveau inédit depuis quinze ans, pour un encours qui a franchi le seuil des 2 000 milliards d’euros. La dynamique se prolonge en 2026 : l’ACPR relève une collecte nette de 19,9 milliards d’euros au premier trimestre, contre 13,3 milliards un an plus tôt.
Le tableau est tout autre pour les activités techniques. En dommages, près d’un décideur sur deux prévoit une dégradation, tandis que la santé et la prévoyance restent fragilisées par les transferts de charges et l’évolution des profils de risque. C’est là que se situe la lame inférieure du ciseau : inflation du coût de la réparation automobile, hausse des sinistres liés aux événements climatiques, dérive des dépenses de santé, montée des arrêts de travail. Les charges progressent structurellement, et la capacité à les répercuter dans les tarifs n’est pas illimitée.
Le rapport de l’ACPR sur la situation des assureurs fin 2025 apporte ici une nuance utile. En non-vie, le ratio combiné de l’ensemble des lignes d’activité s’établit à 95,3 % fin 2025, en amélioration de 1,3 point sur un an. Les primes acquises en affaires directes ont progressé de 5,6 %, quand les sinistres n’augmentaient que de 1,4 %, avec des hausses de primes particulièrement marquées en automobile et en dommages aux biens. Autrement dit, la marge technique a été restaurée en 2025 essentiellement par le tarif. C’est précisément ce qui rend le déplacement de priorité significatif : les dirigeants savent que le levier tarifaire a ses limites commerciales, et que la marge des années suivantes devra se trouver dans les coûts.
Baromètre des décideurs de l’assurance : pourquoi l’efficacité passe devant le client
Le cœur du baromètre des décideurs de l’assurance tient dans ce classement. Pour 57 % des dirigeants, l’efficacité opérationnelle devient l’enjeu numéro un, devant l’expérience client. L’objectif affiché est de contenir la progression des charges et de préserver la marge technique alors que les risques structurels s’intensifient. Matthieu Sainton, associé d’Eurogroup Consulting, résume l’état d’esprit en expliquant que les décideurs ne raisonnent plus en termes de croissance à tout prix, mais en arbitrages entre performance et efficience, entre investissement technologique et maîtrise des coûts, entre conquête commerciale et création de valeur.
Il faut se garder d’une lecture caricaturale. Placer l’efficacité devant l’expérience client ne signifie pas renoncer à la seconde. Cela signifie que l’expérience client n’est plus un objectif autonome financé sans limite, mais un résultat attendu d’une organisation plus sobre. Dans les faits, les deux se rejoignent souvent : un sinistre traité plus vite, une réclamation résolue au premier contact, un parcours de souscription sans ressaisie améliorent à la fois la productivité et la satisfaction. Le risque apparaît lorsque l’efficacité se mesure uniquement en coûts réduits, au détriment de la qualité du conseil ou de la disponibilité des équipes.
Le baromètre identifie par ailleurs le cyber et la donnée comme première préoccupation stratégique, citée par 76 % des répondants, devant les risques juridiques et réglementaires, puis climatiques. Eurogroup souligne l’écart de perception avec les autres secteurs, où ce risque n’est jugé prioritaire que par un cinquième des dirigeants. Les assureurs doivent sécuriser leurs propres systèmes tout en couvrant des expositions de plus en plus complexes.
L’IA générative, de l’expérimentation à l’industrialisation
Le levier désigné pour tenir l’objectif d’efficacité est technologique. L’IA générative est déjà intégrée par 76 % des dirigeants dans au moins une fonction. Elle devient un outil concret d’industrialisation, mobilisé pour automatiser les processus, renforcer la détection de fraude et améliorer la relation client. Le chiffre doit être lu avec précaution : intégrer l’IA dans une fonction ne dit rien de l’ampleur du déploiement ni des gains obtenus. Il signale toutefois que le stade de la découverte est dépassé.
La presse spécialisée situe 2026 comme l’année du passage en production des premiers cas d’usage, après plusieurs années d’expérimentations. Une tribune publiée par L’Argus de l’assurance identifie les domaines où ces déploiements se concentrent : l’automatisation de la souscription des risques d’entreprise, la détection de fraude, la priorisation des sinistres et l’analyse documentaire accélérée. Elle insiste sur un préalable souvent sous-estimé : la qualité des données et la modernisation des systèmes cœur de métier conditionnent la capacité à industrialiser. Eurogroup Consulting pousse la réflexion plus loin sur la distribution, en observant que des agents conversationnels pourraient à terme agréger des fonctions jusqu’ici réparties entre canaux spécialisés, du conseil à la comparaison et à la souscription.
Trois batailles et une nouvelle logique de croissance
Le baromètre dessine un secteur engagé dans trois batailles : restaurer la marge technique, piloter la valeur du portefeuille et réussir la transformation organisationnelle. La deuxième mérite une attention particulière, car elle modifie directement la conception de la performance commerciale. Les acteurs privilégient désormais la diversification des marchés et la maximisation de la valeur par client plutôt que la conquête massive. Le client supplémentaire acquis à coût élevé et résilié au bout de deux ans perd de son attrait face au client existant mieux équipé, mieux conservé et plus rentable.
Cette inflexion n’est pas propre à l’assurance, mais elle y prend un relief particulier. Le coût d’acquisition d’un client en dommages est élevé, la facilité de résiliation instaurée par les réformes successives a accru la mobilité, et la rentabilité d’un contrat se construit sur plusieurs exercices. Piloter la valeur du portefeuille, c’est donc raisonner en taux de rétention, en multi-détention, en rentabilité technique par segment et en durée de vie client, plus qu’en nombre d’affaires nouvelles.
La troisième bataille, celle de la transformation organisationnelle, est la moins chiffrée du baromètre et probablement la plus exigeante. Elle recouvre la refonte des processus de bout en bout, la rationalisation des systèmes d’information hérités de fusions successives, la redéfinition des rôles entre le siège, les plateformes de gestion et les réseaux, et l’intégration de l’IA dans des métiers qui n’ont pas été conçus pour elle. Les deux premières batailles dépendent largement de la réussite de celle-ci : on ne pilote pas la valeur d’un portefeuille sans données fiables sur le client, et l’on ne restaure pas durablement la marge sans processus capables d’absorber la hausse des volumes à effectifs constants. C’est aussi la bataille où le facteur humain pèse le plus, puisqu’elle modifie les métiers, les périmètres de responsabilité et les modes de coopération entre les équipes.
Ce que l’effet de ciseau change pour les managers commerciaux
C’est sur le terrain du management que le déplacement de priorités aura ses effets les plus concrets, et c’est aussi là qu’il est le moins documenté. Le premier changement porte sur les objectifs. Un réseau piloté historiquement sur le volume de production doit intégrer des indicateurs de valeur : taux d’équipement, fidélisation, qualité du portefeuille souscrit, rentabilité technique. Un objectif mal construit produit l’inverse de l’effet recherché. Récompenser le seul nombre de contrats vendus peut conduire à souscrire des risques peu rentables ou à multiplier des ventes que le client résiliera. Le manager commercial doit donc savoir expliquer pourquoi les indicateurs changent, et accompagner des collaborateurs dont la rémunération variable reposait sur d’autres critères.
Le deuxième changement concerne le temps commercial. Si l’efficacité opérationnelle libère du temps grâce à l’automatisation des tâches administratives, la question devient celle de son usage. L’enjeu managérial consiste à réinvestir ce temps dans le conseil, la revue des portefeuilles existants et les entretiens de suivi, plutôt que de le voir absorbé par de nouvelles sollicitations internes. C’est d’ailleurs cohérent avec l’évolution réglementaire, qui fait du conseil dans la durée une obligation et non plus une option.
Le troisième changement touche à la conduite de la transformation. L’arrivée de l’IA générative dans les outils des conseillers suscite des attentes et des inquiétudes. Le manager de proximité se trouve en première ligne pour expliquer ce que l’outil fait, ce qu’il ne fait pas, et comment il s’insère dans le travail quotidien. Une transformation organisationnelle réussie, troisième bataille identifiée par le baromètre, suppose des managers capables de porter le sens du changement, pas seulement d’en relayer les consignes. Dans un contexte où la pression sur les coûts peut être interprétée comme une menace sur l’emploi, cette capacité d’explication devient décisive.
Les besoins de formation qui en découlent
Pour les directions des ressources humaines et les organismes de formation, le baromètre des décideurs de l’assurance esquisse une carte assez claire des compétences à développer. Côté managers, trois axes se dégagent : la construction et l’animation d’objectifs orientés valeur, la conduite du changement dans un contexte de transformation technologique, et le pilotage de la performance à partir d’indicateurs de portefeuille plutôt que de production. Côté conseillers, l’enjeu est double : maîtriser les nouveaux outils sans leur déléguer le jugement, et approfondir le conseil sur le portefeuille existant, qui devient le principal gisement de valeur.
L’effet de ciseau décrit par le baromètre ne se résoudra ni par le seul tarif, dont 2025 a montré à la fois l’efficacité et les limites, ni par la seule technologie, dont les gains restent à démontrer à l’échelle. Il se résoudra dans l’articulation entre des organisations plus efficaces et des équipes capables de créer davantage de valeur par client. Eurogroup Consulting conclut que l’assurance doit désormais conjuguer industrialisation et proximité. C’est précisément à la jonction de ces deux termes que se situe le rôle du manager commercial, et c’est là que l’investissement en formation produira son meilleur rendement.
Sources
Baromètre des décideurs de l’assurance 2026 : sous tension, l’assurance entre dans une nouvelle ère, Eurogroup Consulting, 17 février 2026, mis à jour le 16 juillet 2026
Présentation du Baromètre des Décideurs de l’Assurance 2026, Eurogroup Consulting, 28 janvier 2026
N° 181 : La situation des assureurs en France fin 2025, ACPR, 30 juin 2026
L’assurance vie en 2025 : une collecte solide au service de l’économie française, France Assureurs, 27 janvier 2026
L’assurance vie en unités de compte en 2025, France Assureurs, 7 mai 2026
https://www.franceassureurs.fr/nos-chiffres-cles/assurance-vie/assurance-vie-unite-de-compte-2025/
Pourquoi 2026 sera l’année du réalisme technologique pour les assureurs, L’Argus de l’assurance, 24 décembre 2025
Quand les agents IA redessinent la distribution en assurance, Eurogroup Consulting, décembre 2025
Replay : le baromètre 2026 des décideurs, News Assurances Pro, 11 juin 2026
https://www.newsassurancespro.com/replay-le-barometre-2026-des-decideurs/01691677952
